2006 年，面對蘋果將要推出手機的傳聞，Palm 首席執行官 Ed Colligan 說道：
“我們已經在這個領域學習和掙扎了好多年，想要弄清楚怎樣才能開發出一部像樣的手機。那些搞 PC 的家伙都是門外漢，他們想進入這個領域，門兒都沒有。”
美國天文學家 Carl Sagan 在《布魯卡的腦》中寫道：
“他們嘲笑哥倫布，他們嘲笑萊特兄弟，但他們也嘲笑小丑。”
當諾基亞看到第一部 iPhone 時，在他們眼里，它并不是一部好手機。它確實有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分產品上提供這些功能。他們聳了聳肩：“沒有 3G，再看看那個攝像頭……”
當其他汽車公司看著特斯拉，他們看到的也是一輛不太好的車子。它確實有一些很酷的功能，但他們也打算在自己的一小部分汽車上提供這些功能。“看看它那結實度和外觀，還有它那面板縫隙和帳篷！”
事實證明，諾基亞那班人大錯特錯。那么那些汽車公司的人也錯了嗎？有人說特斯拉是“新 iPhone”——那么這意味著什么？
這個問題一部分是關于特斯拉，但如果我們從一個更寬泛的角度來思考“軟件正在吞噬這個世界”將意味著什么，或許會更有意思。怎樣的事情才算得上具有顛覆性？誰會被顛覆？這種顛覆性是否意味著一家公司將在新世界中勝出？如果是，它會是誰？
“顛覆”是指一個概念改變了一個行業的競爭基礎。在一開始，無論是新事物本身還是它們背后的公司都不會被現任者看好，他們被嘲笑，但他們忍辱負重。現任者要么低估了新事物的意義，要么認為他們也可以輕而易舉地做到同樣的事情，但其實他們錯了。蘋果公司將軟件帶到了手機上，諾基亞擁有出色的手機，但在軟件方面卻相形見絀。
但是，并非每項新技術或每個新想法都具有顛覆性。有些東西并不具備改變競爭基礎的可能性，而對于某些東西，現任者可以從中學習和吸收新的概念。Clay Christensen 將其稱為“持續創新”，而非“顛覆性”創新。
通過擴展，任何一項新技術都可能在價值鏈的某些部分表現出顛覆性。iPhone 顛覆了手機行業，但并沒有顛覆蜂窩網絡運營商，盡管很多人都相信它會這樣做。大部分公司仍然擁有與 2006 年時相同的商業模式和客戶。在線航班預訂沒能顛覆航空業，但對旅行社而言卻極具顛覆性。在線預訂是航空公司的持續創新，而對旅行社來說卻是顛覆性創新。
另外，第一個顛覆市場的人可能不是最終會得到好處的人。事實上，能夠從顛覆中獲益的人可能在做一些不一樣的事情——他們可能處于價值鏈不同的位置。蘋果公司率先推出 PC，但卻痛失 PC 市場，而大贏家甚至不是其他 PC公司。大部分利潤流向了微軟和英特爾，它們運營的是不同層面的業務。PC 成為競爭激烈的低利潤商品，但 CPU 和操作系統（以及生產力軟件）卻產生了強大的贏家通吃效果。無論多么具有顛覆性，第一個吃螃蟹的人并不具備可持續的競爭優勢，真正的優勢可能出現在其他地方。
關于特斯拉，我們有四個想法：
1. 首先，它必須學習“舊”東西——它必須學會如何按照現有汽車行業的效率和質量大規模生產汽車，并且最好不要在半途就把資金耗盡。但是，解決“生產地獄”問題只是一個準入條件，離最終的勝利還很遙遠。如果它只能做到這一點，那么它充其量也只是”另一家“汽車公司。
2. 其次，特斯拉還必須能夠做到現有汽車廠商難以做到的事情。
3. 第三，那些具有顛覆性的東西應該是非常重要的——重要到足以改變競爭基礎，改變人們對汽車和汽車公司的定義。
4. 第四，除此之外，還需要具備一定的基本競爭優勢，不僅僅是針對現有汽車行業，還要面對其他新進入者。蘋果做了諾基亞無法做到的事情，它也做了谷歌做不到的事情。
現在，我們來聊聊汽車。
電池和發動機
特斯拉讓人們意識到，借助鋰電池，我們可以制造出與內燃機（ICE）汽車一樣出色的電動汽車，如果電池容量足夠大，電動汽車甚至可以像 ICE 汽車一樣便宜。下圖顯示了電池的價格趨勢。電池需要達到 100 才具備成本競爭力（相對于汽油）——而我們幾乎就快達到這樣的水平。
很多汽車業內人士會說，特斯拉在工程和實現方面領先業界好幾年。然而，鋰電池和發動機并非具有主要知識產權的技術，也不具備任何網絡效應或“贏家通吃”效應。從中期來看（也就是到了那個時候，電池價格足夠便宜，整個行業將從 ICE 轉向電動汽車），電池本身以及發動機和控制系統仍將是商品，但這并不意味著到了那個時候仍然沒有足夠多針對它們的科學和工程。就像智能手機或 PC 零件一樣，它們也涉及大量的科學和工程，全球電子行業將爭相制造出最好的零件，并將它們賣給任何想要購買它們的人。
在這樣的環境下，自家生產出色的零件并不一定能為你提供任何特定的優勢。索尼的圖像傳感器部門在智能手機方面做得很好，但索尼的智能手機部門卻表現不佳。相反，蘋果有近 200 家零件供應商（包括索尼），而自己只設計了少量差異化的部件（如 FaceID 傳感器）。
特斯拉將擁有自己的電池工廠（與松下合作），并成為最大的電池供應商之一，在十年之內（估計可能）會占全球電動車電池產量的 15％左右。一方面，這對于新進入者來說是令人印象深刻的，但另一方面，這也說明了電池可能只會帶來有限的競爭優勢，因為大家都可以生產電池。
這里有必要將電池與智能手機的電容式多點觸控屏比較一番。蘋果是第一家推廣這種屏幕的公司，而且可以說是做得最好的一家，這些屏幕從根本上改變了制造手機的方式。但接下來，整個行業都采用了這種屏幕，然后出現了越來越好的版本，現在大家都可以買到這些屏幕，所以推出多點觸控屏手機并不具備任何競爭優勢。
很明顯，電動汽車將會顛覆內燃機汽車以及與之相關的一切。它不僅僅是用電動發動機替代了內燃機，用電池替代了燃油箱——而是對整個系統做大手術，只使用原先五分之一甚至是十分之一的零件。它對于發動機業務領域的玩家來說是非常具有顛覆性的——它將顛覆很多機械工具和零件供應商，很多供應商的基礎將會發生變化。
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